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SOA企业里谁应该关心

发布时间:2019-06-19 23:24:52

  我们谈了许多SOA。SOA所指称的是一种IT架构,可实现企业电子化与自动化,使IT追得上企业决策面的变化。但企业中谁应该关心SOA呢?这答案依企业见仁见智。不过,一般而言,熟悉、规划与实践SOA的重责大任基本上直接落在信息长或技术长的身上。为了好好的保住饭碗,近几年来各企业的信息长或技术长们都致力于了解与学习SOA,深怕那一天企业的CEO会跑过来对他们说:“XX某企业的信息长只需要一个月就修改商业自动化的程序,来配合企业新的经营策略与模式,那我们呢?”

  在我们继续讨论这个问题前,请容我先小小岔题一下,但也是相关的主题。几年前,有一本叫《执行力(EXECTUTION)》的企管类书籍(作者:Larry Bossidy Ram Charan,繁体版由台湾天下文化出版)。这本书曾高居 2002年商业畅总排行的名在台湾出版时,也造成整个业界的轰动。只要是管理者手上就会有一本,一直到现在,没事在公司走一圈,都至少眼睛的余光就可以扫到5、6本(所以这本书出版到现在,我大概读了三遍,但每次都是读别人的,自己从来没有花钱买过)。这是一本好书,特别是它谈到“落实执行力,已达到竞争力”的论点可以做为许多管理者的借镜。

  自动化和执行力有什么关系?本文就是要来处理,如何从执行力角度来谈,商业自动化技术远胜CEO们平常不太关心的IT议题。在此之前,我要特别先针对这个本书的架构脉络,来分享我的一些看法。 CEO的三个身份–人事长、营运长、策略长

  在整本书的脉络上,作者在全书一开始的地方提到,一个CEO应该身兼人事长、营运长、及策略长这三个角色(我想这种规划,并不是指企业中不再需要人事长、营运长、及策略长等这三个人,而是说CEO应该要掌握并了解这三个角色,理论上会还是会有人司其职地来来协助CEO,不过,CEO除了靠他们以外,还要了解掌握,并且成为他们的规划者与协调者,他应该是主导整个co-work 的连结)。

  接下来,作者才在其它章节中,逐一地依人事长、营运长、及策略长的顺序来描述CEO在这三个身份中应该怎样扮演,,在成功落实这三个身份的执行后,即成就了书中所主要呈现的主题“执行力”(进而达到竞争力)。

  首先,CEO应该要扮演人事长的角色来很切实地掌握人力资源的状态,唯有清楚地掌握人力的现况,CEO才有可能确切掌握公司的可行与不可行,一方面避免错误的决策(人力资源过剩或过操,都算是错误的决策),另一方面也邀免人才流失所造成的风险与损失(企管的五管中,“人管”一向都是难搞定的部份)。

  之后,在人员稳定–对的人在对的位子上(“从A到A+”一书中也有类似的观念)时,接下来CEO才能进一步去要求并坚持营运质量,这里的营运质量,并不只单纯地指着客户满意度上在服务方面的营运质量,在广义上,它也涵括企业内部的质量,例如:成本的节省、人力的降低、流程的减少、绩效的提升等(所以作者有提到六个标准偏差等管理工具)。

  为什么坚持营运质量呢?一方面80% 的利润是由 20% 的即有客户中创造出来的,客户满意即意谓下一商机的伏笔;另一方面,好的营运质量会大量的减少不必要的运营成本,可以大幅提升企业本身在市场上的竞争优势。

  不过,当然,这一些运作必须建立在人才(员)稳定的基础上。

  而伴随着企业对“营运质量”的坚持,人才/员的素质也相对被验证。营运质量无法坚持,有可能是因为人员素质,或是对人的在不对的地置上造成的,因此另一方面在营运质量一旦无法坚持,人员也可能需做适度调整,所以回过来说,“掌握人力素质”还是CEO的要务。

  ,当企业本身的运作呈现稳定时,企业才有资格来谈未来的策略规划。如果只会谈策略规划,而无法在营运质量上有一定程度的坚持,策略规划再美好也没有用,因为大家在还没达到那个理想前,可能都会先饿死了。

  或许有读者已经注意到,在“执行力”一书其实是先谈“策略规划”(第七、八章)后再谈“营运管理”(第九章)。就整个商业行为而言,书本安排顺序并没有错,特别是对于刚开始要成立的公司。

  至于我在这边为什么要把顺序转过来呢?

  一方面,“策略规划”除了要建构在“对的人”的基础上以外,“策略规划”也应该是建构在企业原本的核心竞争力上,“坚持营运质量”的过程中让CEO可以很清楚地掌握企业的核心竞争力,并且这种过程中也让CEO可以清楚确认谁是“对的人”,如此在新的策略规划才会真的建构在一个稳固的基础上面。

  另一方面,大部份企业也都是处于“营运中”的状态(除了正要创立新开始的企业外),而新的策略规划或多或少会打破原本的运营平衡,因此营运质量的坚持应该优先于策划规划。否则,当平衡被打破的同时,公司可能赔上原本的核心优势。

  例如,面对这几年来近台商的大陆热,就策略面考虑,我认为大陆应该要去,只不过有些台商在台湾都没有稳定的基础,或者可以说,他们在台湾还没有办法做到“坚持营运的质量”,台湾都管不好的情况下,会管得好大陆那边吗?有办法“坚持营运质量”吗?如果为了进军大陆甚至打破了台湾这边好不容易维持的平衡,这样一点都不划算。

  这里我们提及CEO与企业三个营运流程相关职权角色,以及商业自动化的关系。在下一次文章,我们将SOA作为文章一开头所谈的IT技术,对于CEO与三个营运流程的意义,以进一步了解为什么SOA不只是IT长官的。

  我们谈到CEO与企业三个营运流程相关职权角色以及三个角色与商业自动化的关系,还没有真正切入IT部份。本周将回到正题,谈谈SOA如何协助企业营运。

  SOA对于三个营运流程的意义

  或许有些读者觉得很奇怪,为什么谈SOA会谈到管理?回答这个问题之前,我们先回想一下SOA建构的世界。首先,企业在SOA 的架构中,结合服务组件与服务流程,利用多个服务组件即可组织组合成一个个的服务窗口,提供近似人的自动化商业服务,成为一个“近似人的服务窗口”。

  不论从管理流程(坚持营运质量)或策略流程(策略未来价值)的角度来看,“对的人在对的位子上”是整个达到“执行力”的重要基础,那一个“近似人”的自动化服务窗口呢?在“执行力”的达成上可以扮演什么样的角色?重要性又为何?

  “找到对的人上车”是管理上的难题。对的人通常都已经在对的位子上了,而不在对的位子上的人,有时候又很难看得出来他是一个对的人。不过,SOA中一个“近似人的服务窗口”应该怎么“找到”呢?

  为了达到企业的执行力与竞争力,CEO必需去找到那个“对的人”,并且找他放在“对的位子”上,相信很多管理者相信都有这样的经验,某某同仁或主管干部的态度工作与能力都很不错,可是在他的职位上,总觉得他做起来绑手绑脚的,没有办法完全发展开来,因此为了让“对的人可以在对的位子上”,企业有时甚至须要进行组织架构的调整,以创造那个“对的位子”。不过,大部份的情况并不会是一个“对的位子”被创造,而会是人才就因此而流逝掉了。

  那面对这个“近似人的服务窗口”时又是如何呢?执行者应该要去关心并了解这样一个“对的服务窗口”是一个怎么样的窗口,必要时可以依CEO对企业的需求来创造这种 “对的服务窗口”;“创造”一个对的服务窗口,远比找到对的人容易,并且对的人有时候不一定弄得出那个对的位子,但是服务窗口,如果不合用的时候,可以尽量依职务(服务内容)的需求来修正或再造。

  以前几期提到的例子来说明好了。例如SUN所提供的服务窗口本来只能提供澳图美德“产品价格查询”的功能,而随着企业自动化需求的改变,同一个服务窗口就可以再修正或新增“身份认证”的功能(让多个下游厂商可以进来查询)。

  不过特别要提醒的是,在SOA架构下并不是说人不重要,“人”还是企业经营中重要的部份,只不过,当可以用系统自动化的方式来取代“人”的时候,这样的情况就更应该被重视。从经营管理的角度来看,一方面自动化本身减少了人力成本的支出。另一方面,为了达到更完善的自动化,CEO必需掌握并规划一个“对的服务窗口”,或者说CEO要去针对不同位子(自动化需求)来创造“对的服务窗口”。

  接下来,为了提升营运质量(也就是“坚持营运质量”的部份),SOA在管理流程上可以提供什么样的协助是CEO所应该关切的呢?这里有三个部份要说明。

  ,就信息传递的角度而言,SOA可以扮演信息或数据交换的角色,因此在流程管理上,就必须为了监控、分析营运的实际情形,做到实时管理与修正营运流程上的细节与例外状况。在此,我们可以把SOA视为是一个Business Integration 工具,让企业内部的信息可以实时为管理者所掌握。因此从企业内部的营运管理来看,CEO应该关心SOA,是因为他(或者他的管理干部们)需要大量而实时的商业信息来协助他们进行管理。

  第二,在坚持整体供应链“营运质量”的今天,“管理”不能只局限于单一企业内部,此时SOA整合角色上就会扩充到整个供应链上,并且随着商业行为的复杂化(例如,有些供货商是有多个企业客户,而这一些企业客户都与这一间供货商间都有自己独特的商业行为…等等)。此时,哪一类型的商业整合是SOA可以协助的,整合过程中所需避免与注意的事项,都是管理者应该关心的议题。

  第三,为了提升管理效能,“流程改造(BPI,Business Process Improvement)”经常发生在坚持营运质量过程中,特别是在金流与信息流的部份。而在流程改造的同时,CEO也可考虑藉由SOA的协助来建构出新的企业信息流程架构。

  是策略流程(也就是“策略未来价值”)的部份。前面已经说过了,策略规划应该以“打破少平衡,开创多价值”为首要考虑,而“服务为导向的架构设计”(SOA)也意谓着“服务”的本身可以被重复使用;换言之,在良好的设计上,理论上它是一个可以做到“系统修改少,但弹性可变化多”的架构,可以协助企业尽量避免破坏原来的核心优势,以达到少的“平衡打破率”。所以在进行SOA导入时,CEO可以让企业的SOA设计规划者知道你心目中未来可能发生的商业模式,让规划者预想可能发生的商业变化再加以规划,以减少策略规划时所造成的“平衡打破率”。

  另外,一个新的商业行为需求的产生,在信息架构上应该要有多少缓冲时间让整个信息后勤单位追上新的策略需求呢?这也涉及策略被落实所需要的时间。SOA的入导可以加速系统修改的时间,而切确的系统修改周期,则是CEO在制定策略时,所需要关切的。

  上述几点即是CEO在规划一个新策略时需要思考的问题。SOA虽然可以在系统的修改上提供快速的反应时间,但如果没有管理者参与以及了解初期规划,实作出来的SOA即可能是一个空有SOA的技术、而没有SOA精神内涵与实践的架构。

  CEO的第四个身份–信息长

  为什么SOA推广了这么久,但在业界成功案例一直不多?这有很多答案,有的人认为是SOA的技术还不够成熟、有的人则认为是导入费用太高…等。我自己则认为主要的问题出在“IT”与“管理”中一直存在小小的沟。

  我在大学读书时就体会到,资管虽然也是在五管之一,但在跟资管系学生对话时,会发现他们跟其它管理学院的同学关心的问题不太一样,很多资管的同学们就跟资工的同学们一样,只埋首在信息系统或程序开发的象牙塔中,而没有意识到IT技术的发展是要去协助处理商业应用与生活应用上的问题。

  以SOA推行来说,我们会发现IT业界与IT媒体都有很多说明与讨论(不过,也由于是IT业界主导的讨论,所以议题大多偏重技术面的陈述),但是在管理业界却显少听见相关议题的讨论。其实SOA主要是要解决IT技术在商业行为上所面临的困境,因此在SOA的实作上,如果要让SOA发挥效益,导入的厂商需要对业主的商业行为与商业流程有深入且透彻的了解。因此在管理界还没有思考或意识到这些问题以前,单从技术面发展SOA导入的好处就很难被突显出来。

  也正因为这样一个鸿沟,因此我觉得,除了执行力这本书中说阐明的人事长、营运长、与策略长的三个身份以外,CEO应该还要再多身兼一个身份–信息长。从前文SOA的讨论我们已可以很明显看得出来这个需求。

  从人事流程来看,随着信息化的发展,很多原本由“人”负责的工作都可以由系统来取代,因此CEO要同时整合信息长的角度来协助人事长来思考整体人事架构的规划;从营运的角度来看,营运质量的坚持上,CEO也需要整合信息长的角度来协助营运长来进行营运质量的掌控与提升(缩短交期、增加获利、提升良率等);在策略流程的部份更是如此,在现今这个精确与快速反应的世代中,我们很难在没有IT做为基础建设来建构一个企业或新的Business model,IT建设的质量与内涵,也会影响企业成长的速度。

  既然公司业务成长的速度却是我们战胜竞争对手的关键因素,因此CEO应该统整信息长、人事长、营运长、及策略长的角度来权衡IT架构的建立,以协助公司内部人事(长)、营运(长)以及策略(长)的发展。

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