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做教育必须有规律一定有激情和去做2019iyiou

发布时间:2019-05-14 18:03:21

在4月12日的腾跃校长大会上,基于新东方24年的成功和失败经验,新东方CEO周成刚分享了他对培训行业发展的思考。他总结为四条:

,做教育必须有规律,一定有激情和去做。

第二,先做强再做大。

第三,一个清晰的战略目标和的团队。

第四,差异化的经营和创新。

以下为周成刚演讲实录,略有删减:

我是2000年加入新东方,当时新东方在北京只有一家新东方学校,我回国之前是在英国BBC广告公司做,在广告公司做之前,在悉尼传播学院读硕士学位,读传播学院硕士之前是在苏州大学留校做英语老师,大概这就是我的经历。

所以,个问题我想回答的是怎么在2000年突然回来了,因为新东方的创始人俞敏洪是我高考复读班的班主任,愿意回来是因为他做的是教育,因为之前我几乎没有从事过任何行业,我在大学里面做了12年的大学老师,之后去留学,之后又是做,跟文字和语言打交道。

所以,如果当时俞敏洪不是做的培训行业,而是开了一家火锅店,开的很大,希望我回来做一个店长,我可能不会回来,我并不是说火锅店不好,火锅也可以做的非常好。我想说的是,这不是我熟悉的行业,这不是我喜爱的行业。这引出我个话题:

,做教育必须有规律,一定有激情和去做。

其实大家会注意到,近几年,包括现在在教育行业非常热闹,有很多曾经不是做教育的,全部投入到教育行业里来。因为大家都说,中国的教育市场有几万个亿,中国的教育市场怎么做,怎么能够成功,每个人都想进来分一杯羹,懂教育的,不懂教育的,长期的做,短期的做,都会进来。

但是,你会发现一个现象,其实当我们看到有些学校做的不错,做的壮大的时候,我们也去做,但是你会发现我们的行业里面不断的有教育机构关门一走了之,没有人来收拾后事。我们也看到曾经几年前互联在风口上的时候,每个人都在说,我们要做互联,互联今天做好,明天就可以把地面培训并了。

我记得非常清楚,几年前有一家公司天天在说今天要把新东方给并了,明天要把它给葬了,我想说的是,两年过去了,新东方它的股价在上个礼拜达到了历史的新高,这家天天叫着要把这个或者那个公司葬了的公司自己把自己给葬了。

俞敏洪20几年只做一件事,而且未来他也不会去做其他任何事情,他就是想在教育行业里面做一些探索,通过我们的教育去影响更多的人。

所以大家可以看到不管是我,还是俞敏洪,只要走到任何地方都会带着新东方的烙印,只要面对同学,我们就很喜欢和大家来分享,因为我们也一直在里面感受教育真正的道义在什么地方。互联一定是我们教育的未来,有些互联公司,无论是在国内和美国都有上市公司,他们也在不断的强大,而且发展速度非常快。

但是,我想说的是,当一些过去曾经完全不是做教育,今天来做教育也不是为了做教育,而是为了到这个领域划一个地盘,甚至把这个公司卖了挣钱的,他们现在碰到了更大的困难。这说明了我们这个领导人我,我们这个负责人没有长远的目标,只是想短期的挣钱。我们一直认为把内容做好了,把服务做好了,一定能挣到你应该挣的钱。俞敏洪坚持这么多年一直在做,但是这并不会改变他对教育的坚持。

第二,先做强再做大。

不要想要做大,马上明天就会做大,一般通过做强再做大。为什么通过做强做大会更容易?因为做强是寻找规律,做强,是积累经验,做强,你是真正的理解教育的本质。你没有深刻的理解,你就做不出一种发展的模式,复制的模式,没有复制的模式你根本不可能开辟第二个,第三个,第四个,第五个,甚至于跨省,跨区域的,一定做不到。

做强,新东方当时也是这样,24年前新东方只是一个托福班。大家可能做教育行业,培训行业的人可能不一定知道十几年前当时有句口号,叫“北有新东方,南有前进”,上海当时有一个前进学校,做托福,做托福和培训也做的很好,当时新东方在北方,前进在上海。

2000年我到上海开了所新东方学校,那时候我们已经基本摸索出可能在全国复制推广的概念,我是个涉这个水的,其实也碰到很多困难。但是,当我们做强以后,我们想去拓展的时候,当时我们在上海刚刚开办,我记得开张的天,排队报名的同学起码有一公里长。

那个时候我们就知道,我们其实已经赢得了一定的口碑。所以,可以不夸张的说,两年之后另外一家公司起来了,所以,我们在这之后,广州、武汉,有更多的学校起来了。因为通过做强了以后,你有本钱了,你有规律,你有方法,当然做大和复制是完全不同的概念。一开始大家说新东方不是大家的吗?为什么你的不能跟我们分享?后来我琢磨出一个规律,像我们兄弟姐妹以后,小时候是一家,长大了,还是一家吗?不是,你姐姐家的钱随便给你吗?当然不是。原来他们有一套自己的想法,屁股决定脑袋。

所以,这个里面我们要探讨的就是制度模式,在全国复制很困难,有很多公司就因为他复制的过程当中战线拉的太长,投入太多,人才跟不上,经营模式不行,就死了。所以,我刚刚说我们要去寻找的是规律,寻找积累的是经验,理解的是教育的本质。而且我还要告诉你,北方和南方的消费者不一样,东北的消费者和广东的消费者不一样,这个规律是更深刻。

但是,在这个模式里面,我建议大家一般进行复制的时候,一般当地的公司,母公司往往不会发生太大的分歧。所以,在全国进行复制,这里面涉及到一个核心的问题就是责权利,责权利的问题是永远需要管理者和人力资源老总一定要清楚的,因为责权利涉及到每个人的切身利益,他没出问题只是他的竞争力还不够强,他强了以后就会出问题,任何一家公司都是这样。

人才是关键

当然,这中间人才就变得尤其重要。每个人都想要人才,但是往往你会发现很多公司是兄弟两个人开的,创业的时候,特别艰苦的时候一点问题都没有,两个人都是联手共同的面对。往往这个公司做成功了,矛盾来了,兄弟俩的竞争也增加了。夫妻之间创业的时候一点事情都没有,或者说夫妻俩在经营这个家庭的时候再辛苦,再累都可以,但是孩子长大了,钱也多了,好像这个日子不是我想要的。

所以,机构里面的人才一般的时候不会竞争,但是如果你招了一批没有用的,只是听你的话,拍你马屁的人,这样的认不是人才,只会把你的公司往坑里拉,你是做不出有的事情。越是的人才越有个性,越是的人才越有自己的想法,越是的人才,当他自己能够飞翔的时候,他就告诉你,我要自己飞翔。

所以,我经常打一个不恰当的比喻,我们做校长,我们做管理,做培训机构也好,做培训也好,你要做强、做大,是八根竹子支撑了你,八根竹子都很牛的时候,每个竹子都希望自己撑的再高一点。你就发现怎么上面这个长了以后,我就感觉到危险了呢?所以,这时候能不能把这个平台踩平衡了?这是你的成长,你的本领就提高了。但是,当这些竹子都很强的时候,他们有竞争力,所以越变越高,这就是个人的能力。

所以,当你下面人成长的时候,你自己要成长进步,因为你的格局,你的眼光,你的思想,你的境界他认为你不能够带着他走的更远的时候,他就终得放弃你。

所以,我们老板可能一定的时候要将更多的利益让给别人,甚至到现在很多公司在走向共享利益。你可能会想,这个公司完全当初就是我出的几万块钱,把它做好了。你要想的是另外一个问题,如果把股份全是你的,这家公司一年做一千万,20%的利润。所以,先通过一个全程的产品再延伸到边缘,这里面人才是一个关键的问题。

新东方只做教育,不做其他行业

新东方先做的是托福,托福做强了,我们可以做GRE,因为GRE跟托福是挂钩的,当初很多人的新东方来就是为了去美国拿奖学金,基本的条件,托福要好,GRE要好。所以,我们先做了托福,再做了GRE。我们把托福和GRE做强了以后,我发现托福和GRE主要是去美国的,我们还可以做雅思,做了雅思我们也做大了,我们发现其实四六级也是有它的规律,考研也是有它的市场的,所以我们做了四六级和考研。

但是,直到今天24年过去了,我们回过头来看,我们始终做的和教育有关。我们内部有一次争论,大家说这个钱多了,是不是我们只要挣钱什么都可以去开,我们去投资什么。新东方很多年轻的管理者说我们能不能申请娱乐行业,比如开卡拉OK,唱歌,后来我们得出一个结论,新东方我们专心致志做我们擅长的,一切跟教育有关的都可以做,看上去做卡拉OK挣钱,你去试试看,不一定挣钱。看上去房地产做的更大,但是房地产有很多破产的公司。

所以,我们要把教育的经验不断的延伸出去。所以,今天24年过去了,我们不仅做了老师的培训,我们做了语文中学的培训,我们做了小学的培训,我们做了学前培训,我们做了公司的培训,我们做了出去咨询,我们还在做很多很多其他的公司,但是所有这一切都基于我们自己的产品面,或者说生态圈,或者说护城河在进行打造,全部围绕着一个目的,直到今天。

新东方上市以后获得了钱100亿,现在一百几十个亿摆在那儿,我们没有去投一分钱的房地产,因为这不是我们擅长的,我们一直做培训。所以说,尽管我们投了20几家互联公司,尽管有的开始成长,有的可能还没有成长,但是我们不会放弃对这个领域的投资。

我们始终在想,我们既要赢得现在,又要赢得未来,我们为未来做准备。而我想说的,新东方就是在通过做强才开始做大的,从一个托福班到现在全科的教育,又有语文,又有数学,又有政治,又有英语,又有考研,又有考试类,有又非考试类,所有这一切,既在北京有,又在上海有,在全国我们现在除了青海、西藏没有,其他地方我们都有。所有这一切都是形成一个生态圈的过程。

所以,我给大家一个强的建议是你要在某一个点上做强,然后延伸出去进行互补性的做大。这往往是比较能力。但是,实践的过程当中需要两点,一个是经营的模式,一个是人才的发展。

第三,一个清晰的战略目标和的团队。

我们做教育也好,做其他也好,一个清晰的战略目标和的团队是你赢得一切胜利重要的保障,我先从教育培训公司,另外一个公司说起,在中国曾经有一个教育培训公司做的很大,是做英语口语的。

大家都知道这家公司,李阳的疯狂英语。李阳的英语和新东方的英语培训两者之间的差异就是李阳走的是个人英雄主义的道路,新东方走的是集体英雄主义的道路。

20年过后带来重大的差异是什么?就是李阳前几年出去还要做他的培训的时候,基本上要靠李阳个人出面,而新东方有几百位,上千位的管理者,我们现在接近四万名教职员工,你想在全国有800个教学中心,有50几所学校,有40几家公司,所以他是一个集体英雄主义。但是,我想说的是,当你有层层相扣,环环相连的管理者,它才会那样的坚实。

所以,这个里面目标和方向就会变得无比的重要。我要告诉你的是,方向和目标是领导的,人才和团队是发展的保障。没有人才怎么壮大?但是你说,周老师,你整天讲人才,你们新东方也有人才流失,新东方人才一定有流失,因为当你的发展还不够那么强大和快速的时候,你会发现已经没有那么多的天空供这也雄鹰飞翔。

但是,我今天更想告诉你的是,我在新东方这么多年,我天天在处理这些问题,天天在解决这些问题,我要告诉你的是,留住人才的三大要素,我没有这三点,一定留不久,一定留不长,一定留不好。

首先,先给大家举个例子。招揽人才的时候,每个人都说,你们在北京好找人才。我们在安徽这个地方怎么去找人才?首先这是一个误解,芜湖也好,呼和浩特也好,当地的人才不需要跟上海比,不需要跟北京比,请大家一定要记住,你只要招到当地的人才你就赢了。我北京的人才还要去跟硅谷比,那我不还是输吗?北京的人才哪比得过硅谷的人才,比不过我就不做吗?肯定要做。所以,你的人才不是和上海和北京比,你找到当地的人才,你在当地就一定有的团队。

我现在说说人才和团队,留住人才三个重要的要素。现在特别是90后的年轻人,一句话就要对抗,拎包就走,老子在这个地方受你这种气,家里的条件比你还要好,但是愉快了,他就愿意干。

,要让他在这个公司里感觉到愉快、愉悦,愉悦一定和公司的文化有巨大的关系。愉悦就要让他感觉到这个文化是健康的,愉悦就要让他感觉到这里是公正、公平、公开的一个文化,愉悦让他感觉到这地方英雄不问出处,让他感觉到这个地方我愉悦,但是愉悦是不够的,你说到我公司来干,很愉快,但是钱不给了,我相信他们也不回来。光给钱肯定不够,要给的钱一定是要在行业里面具有竞争力的钱,尤其是有水平的人。

只要这个行业里面跳槽,你在这边给3000块,跳槽以后5000块。所以,怎么样留住的人才,还有,要愉快,愉快是一种公司文化,公开、健康、公正、透明,这与领导人一贯的文化建设有关系。但是,光愉快还不够,还要有钱,要具有竞争力的钱。你给的工资,尤其给那些人才,至少要具有25的竞争力,人家给100块,你要给他125块,这点钱的人才只要积极一点点,怎么也挽留住了。

这两点愉快了,很好,我经常到西方国家去走走,我就发现真的这两点很重要,你发现在西方社会里面,再走到偏僻的农村和乡村,教育一定要有精神的愉悦,还要有身体上的愉悦。你会发现精神和物质的都少不了,但是我又要告诉你,精神和物质的满足了,只是满足了当下的需求,就是我们暂时满足。所以,你必须要具备第三点,所以一个企业就是一个决定了未来,就是一句话。

第三,那就是未来。我们不仅要有前面的两点,我们还要有诗,我们还要有远方,我们还要发展,我们还要有前景。这个就是发展的平台、机会和未来,这样他就会更持久的在你公司待下去。所以,领导时不时在今天赢得局部的战争以后,或者局部的胜利以后,要给他描绘再走下去下一个清晰的目标是什么?

我们经常也自己在反思,因为你在某一个阶段你发现你的梦想是会发生变化的,小时候你是什么梦想?我记得我们小时候的梦想,当一个解放军,这是的梦想。当科学家,你有没有发现,孩子也是这样,小时候的梦想不断在变,小时候问你理想是什么?他说我要做一个考古学家,你想未来做一个考古学家也不挣钱,你不要着急,进入初中以后,你发现他天天在看武侠书,还偷偷的关在门背后在写武侠书,那个时候有一个武侠的英雄梦。

我们不断问自己,今天走了24年,我们走的也很艰难,走的也很累,我们一直告诫自己,我们要成为真正的、的教育企业,我们希望通过自己的行为去影响千千万万中国学生,让中国的学生走向世界,在未来有更大的担当,这是我们的梦想。这个理想是不断在变的,我相信当初俞敏洪离开北大,辞掉工作,当时他没有想到这一点,他当时一定想能不能比北大挣的更多一点钱,当时一定想的是这个。但是,随着自己的成长,你的理想变得越来越丰满。

刚刚讲了三点的要素,你又要定目标,又要招揽人才。我经常在新东方讲课,我要招一个50万年薪的人才,你让不让招,我说我从来没有限制你,你别说招50万年薪,500万的我也愿意,关键是你招了这个人,不会打破团队的平衡,引起更大的矛盾。第二,你招的这个50万的年薪,能不能给我带来500万的利润?你招500万的可以啊?你招500万能不能给你带来5000万的收入。你招50万的人,还能不能保证团队健康的成长?所以,你千万不要告诉我说,这里没有人才,而是如何吸引人才,吸引他以后,如何留住他,人才每个地方都是这样。这是我讲的第三点。

第四,差异化的经营和创新

我讲一下差异化的经营和创新。什么意思呢?我们企业的发展一般有两条路,一条路跟随战略,一看这么多学校都在搞这个培训,亲子教育,我也搞,他们干什么,我也干什么,天天去琢磨,价格还比他们便宜,那叫跟随战略。跟随战略很好,有可能做大,但是做不到行业的领头羊。

我告诉你,现在在教育行业是什么?我觉得教育行业现在互联就是一个例子,你不觉得前两年互联被炒的不成样子了,泡沫也很大。

但是,你有没有发现,互联随着技术的成熟,随着老百姓思维的改变,互联教育在老百姓的心目当中慢慢开始占据一定的地位,这时候说不定你进入的时候可能就是对的,而前两年你没有几个亿烧这个钱基本不可能。而且前几年烧几个亿不一定意味着你一定能成功,因为互联瞬息万变。但是,也有一些公司开始成长了,有一两家甚至上市了,这个时候发现互联可以作为我们地面教育非常良好的补充的时候,可能就是你进入的时机。

说到这里我们举个例子,也是行业里面我的一个好朋友,他做了一家上市公司,他跟我说,老周,你知道吗?我专门两三个人做一件事,我说做什么?他说我相信你们没有一个人想到这个事情,他说我专门有两三个人负责干这件事,就是每一期新东方的报名手册我都会仔细的研究,他说我相信你们新东方没有一个人,从领导到员工,家里有完整的北京新东方的学校报名手册,他说我从册到一册都有。

他就是采用典型的跟随战略。什么意思?他说他这样可以,他一定会观察和思考,他说只要新东方有新的产品出来,我们马上就会关注,因为我们创新,可能很多人不成功,所以他说只要下两个月这个课题没了,说明已经死掉了,这个课越排越多,这个课就做起来了,所以我马上在你们的基础上进行一些包装、优化,马上推出2.0,你的是1.0,我的是2.0。

但是,只要在你跟随方面,再加上一点一点内容你就赢了,那就是跟随要差异化经营。我不经营别人的ABC,ABC的质量和别人是一样的,但是我们还有123。我只是举个例子,这就是跟随战略。

后来我在琢磨,我说什么叫创新?我自己琢磨出来一句话,这话不一定对,这个话我跟大家分享。我觉得创新不就是我们不断在寻求差异化的过程吗?你寻求差异化的过程不就是创新吗?除了你有的东西,我们还有更多的东西。所以,跟随战略同样可以发展壮大,但是跟随战略差异化的经营,有创新我们就可以引领行业战略一席之地。

再插一个话题,大家不要怕竞争。很多年前,好几年前,我们很早就开始做中学的培训了,我们做的是早的之一,当时大家说中学千万不要做培训,中学生的时间全被老师控制了,全被家长控制了,你今天回过头来看看,有没有发现中学生的培训是全国的市场。我们就开始做了,做的不大也不响,做的挺好,有一天根本没有注意别的行业里的竞争伙伴,突然之间发现好未来上市了,我们说做小学还能上市?第二天我说我们一定要紧追紧赶。

中小学我们一年60个亿,细节我就不说了,我想说的是,就是因为别人做大、做好了,我们发现原来有那么大的市场都不知道,还自以为是,愚蠢吧?但是,正是因为别的公司做强、做大了给了我们绝地反击的意志和我们的一种决心。过去的七八年时间,硬是这样猛追猛赶,现在整个中小学超越了新东方的出国考试,就是因为有了竞争。这是我举的个例子。

第二个例子,九年前我们做出国考试培训已经做的非常棒,在全国有极大的影响力,但是突然之间我们发现出去咨询,我们一直在做,我们也没有过多的在意他,因为我们做学校,一做一个成功,一做一个成功,只要复制,很简单。但是,为什么很多年前出国的咨询,每次都被人家说成是黑中介?

我们就说,别去在意了,做大,做不大,也没什么事。但是,突然之间我们发现,你光做出国考试已经不能吸引家长,为什么?你不能提供真正的一站式的服务。

出国考试培训要在这个地方,出国咨询要在那个地方,所以突然九年前我们发现很多学校开始做出国咨询了,这家公司现在还在,我们如果说把出国咨询和这家公司合作以后,再也没有我们的市场了,就永远打不出去了。我们以快的速度收购与兼并,好几家公司当时做的很大了,都见面了,有的是开价太高,有的是谈到对方撕毁协议了,没有办法。

我们说还是自己做吧,我们问了一圈,谁可以来挑这个重担?当时说新东方让我再开个学校还行,当时九年前我们已经做了很多年,徐小平那个时代就开始做,当时收入是1800万。

我当时做了一个很简单的调研,我发现准备出国的同学还都在我们的教室里面,细节我就不说了。

九年过去了,当时我接手的时候1800万的收入,到现在我们的收入达到十个亿,行业,明年的预算我们做好了,十二个亿,连续九年,明年是第十年,高速的复合增长,没有低于百分之百,明年的目标是达到十二个亿。

但是,我想告诉你的是,就是因为这种危机促使我们不断去思考,不断去琢磨,不断去想,今天到我们真的能够提供一站式的服务的时候,当我们的出国考试培训碰到一些危机的时候,我要告诉你的是,出去咨询已经成为了他的巨大的保障。

出国考试培训像一个航母碰到一些问题的时候,旁边的护卫舰起到了一定的作用,这个时候你会发现产品变了,护城河和所谓的生态链是我们做的。

所以,你要做强这一点,我们要去引领这个行业,我们就要有差异化的经营和创新。我们要引领这个行业,就要知己知彼,我们要知道别人做的怎么样,我们做的怎么样,国外做的怎么样,国内做的怎么样,只有把这些都了解,才清晰的知道自己的定位。

我说一个概念,我的下属跟我回报的时候说周老师,我们这个做的不错,今年增长30%,他告诉你30%的增长,50%的增长,没有一个参照数字,这个数字是毫无意义的。如果说出国考试又是25%的增长,我说现在全国出国考试同学的增长怎么样?一问全国出国考试同学的增长别人都在30%,你还在25%,说明大盘做的更长。你还要纵向、横向的,我们是做学前班,别人也是学前班,你的手下告诉你30%的增长,一问其他的学前班能达到60%的增长,你就做的很慢。

还要看它的基数有多大。我们明年还要增长20%哪里里?300万人次的培训,明年是不是要400万人次,人山人海,到后来说天哪,这个速度不算大,但是在培训行业算是速度大的,它是一个劳动密集型的企业,人山人海堆出来的,到管理教师也很不容易,四万名教职员工的管理也不容易。

所以,你除了差异化的经营和创新,你一定要清晰的知道自己的定位,我处在一个什么样的位置,我前面有谁,后面有谁,旁边有谁,你才知道你应该采取什么样的战略。

,一句结束语。实用主义和理想主义的完美结合,才能让企业走的更远。实用主义就是要满足当下家长和同学的需求,如果你做的产品和服务都不能满足当下孩子和家长的要求,你还谈什么未来?你今天都没有了。你当下就输掉了,还谈什么未来?先要有生存之道,先要生存下来,先要有影响。你自己都养不活的时候,就说我要出去做慈善,人家听了以后觉得很奇怪。同学的实用主义的要求一定要有。

但是,光满足同学和家长的实用主义要求,我们无论是影响也好,无论是培训也好,这些领域本身也会出问题,所以实用主义是满足他们的要求,而我们的理想主义可以带他们走向更高远的地方。

所以,新东方一直倡导的就是实用主义我满足你,但是我们要让你感觉到,你要自立自强,自我的奋斗,有一个更高远的目标要去实现,去激发他内在的向前勇往直前的动力,这就是我们永远不会排除、删除,或者放弃。我相信孩子是有差异的,只有让我们满足不同层次,不同家长要求的时候,去关注每个孩子的成长,无论是城市,还是乡村,无论是学霸,还是学习有点跟不上的同学,其实他们个人都有个人的才能,他们心智的成长也会有先后,他们的能力也表现在不同的方面。所以,只有有这种不同的差异化的同学,我们才能有大千世界的美丽。

QA部分

提问:你好周老师,新东方会不会做全日制的学校,如果做,和目前的私立学校一样吗?

周成刚:首先,全日制的学校我们有,新东方在江苏的扬州小学一年级到高二,很多年前我们当时投资了好几个亿,买了几万亩的地造了一个学校,做得也还不错,但是这不是我们的主营业务,所以未来做传统的K12学校不是我们的(主营)业务,不是我们的未来,我们一直给自己的定位是做好国家公立学校和国家体制部门之外拾遗补漏的事。

提问:新东方的双师课堂做的怎么样了?

周成刚:双师课堂在新东方处于一种刚刚启动和实验的给段,但是发展的势头是比较猛的,可能这就是未来的一个迹象。但是怎么定位,比如有新东方的城市,没有新东方的城市到底怎么定位?地面的和线上的发挥什么样的作用,如何形成互补,这个模式我们还没有探讨出来。所以,我们近可以告诉大家的是正在探讨这个模式,如果看到有一批新东方突然之间决定要在30个城市,50个城市发展的时候,说明这个模式已经形成,刚刚我说的模式重要,某些会走很多弯路,浪费很多资源,谢谢大家!

提问:您好周老师,我是来自上海,因为我们现在在上海遇到一个政策性的因素,可能查的比较敏感,就是资质这一块,正好我们边上也有一家新东方,我看了他也是资质有问题,就是上海一个区。我们现在其实大家可能都有这个感觉,就是感觉有灭顶之灾的感觉,在政策上新东方是怎么样考虑的?能给我们一点你们的想法吗?谢谢!

周成刚:我只想说的就是,其实给民办教育带来相对比较宽松的环境,这是点,你也可以名正言顺的盈利。无论是从近一两年,比如出国咨询的这个资质,本来都是要从北京发,本来都是要从教育部发,或者北京教育部发了以后,上海有上海地方性的政策,但是近两年大家有没有注意到,所有的政策全部下放到当地省份,无论是山东,其他很多省我们都已经在时间注册成立这个公司。所以,我们觉得合规和政策可能是长远发展的一个重要条件,没有这一点,也就是说它真的要来找你,时刻都会有问题,所以,政策上得到支持,这是非常重要的。

提问:你好周老师,我想问一下新东方除了做自己的直营校之外,有没有想过和地方的教育机构合作的模式?

周成刚:新东方曾经在几年前做了一些加盟校,大概有十几所学校。但是我们尝试的这些学校,你会发现我们都喜欢做模式,这个模式我们觉得没有很顺利,也就是十几所学校里面,有的发展的不错,有的发展的不是那么好,所以我们暂时就暂停了加盟校,我们甚至希望把更好的加盟校,如果他愿意,我们共同谋求发展。

提问:我来自一个五线城市,我们当地今年出现了一个新东方,并且所有的牌子,包括商标都是打的新东方,然后进入各个公立学校进行宣传,请问是不是真的?

周成刚:应该是假的,全国有很多在一些三线城市,四线城市,有很多可能在假冒新东方的一些东西,我们也有一些维权行为,但是新东方也没有那么多精力,也没有那么多律师去全国维权,所以有的可能还在,有的通过过去几年的交涉也没有了。所以,你说的事情应该是假的。

提问:像我们这样的情况怎么办?因为我们是做的当地的,他把你们的牌子打出来,我们显得特别渺小。

周成刚:假的新东方也不会有那么大的力量。

提问:周先生您好,我一直以为我和大家一样有着教育的良知。但是,我们教育,我作为80后,我上学的时候没有培训,是教育需要培训,还是培训的奶酪影响到了,是培训行业的蛋糕太大了,公立学校的老师想和我们分,还是我们的奶香味太大了,他们也想做这一块。但是,培训与正规教育之间到底孰轻孰重?我们能不能回归到教师纯粹的良知,不以经济为利益,我看到哪个学生没有学好,孩子别回家了,而不是像现在,你去哪个辅导班,或者说走,跟我回家吧。这个现象我们都知道,我们确实不敢去正视。

周成刚:谢谢我们同行的提问,我其实也没有资格用一句话来回答,我的回答作为一个参考。我们不能满足他们的当下,我们就可能连生存的机会都没有了,但是光满足当下,光只是满足他们实用主义的心理,可能这代同学也不会是那么有出息的一代同学,这就是我们说的实用主义和理想主义相结合。我们不仅要教他们考试的内容,题目的内容,我们还要告诉他们作为世界的精气神,这就是实用主义和理想主义都很重要,两条线并行向前走。

提问:我是来自一个三四线城市的培训机构的老师,徐小平老师的老乡。目前我们的定位是三四线城市,因为新东方学校是一个品牌机构,你们的品牌影响力确实很大,像刚才一位老师说的,无论是不是真实的新东方,到三线城市对当地的影响都是非常大的。新东方虽然发展20多年,可能我猜测也是新东方的一个发展瓶颈,教育市场那么大。我的问题是新东方在三四线城市的战略布局是什么,这对于我们作为三四线城市的培训老师,首先要使我们自己强大,才能应对整个高于行业的变革,与此同时也是为整个教育行业。我希望周老师给予我们一定的指导,让我们自己也何以更好的发展。

周成刚:我首先要说的是,,不会那么快。三四线城市暂时决定的可能是双师的模式,但是我想告诉各位同行,即便是新东方、好未来去到很多城市,即便到发展很不错的城市,仍然有当地企业做的非常棒,还有很多值得我们学习和借鉴的地方,所以只有当你自己做强,做的有差异化,自己定位清晰的时候不会被人超越的,这一点请你放心。

提问:我想问一个比较简单一点的问题,我们目前为止学校在我们自己的城市里面,我们是一个县级市,我们做的还是不错的。如果我们想“走出去”,我想问两个问题。,在我们达到什么样水准的时候“走出去”?第二,如果“走出去”我们自身需要注意哪些问题?

周成刚:,你要想“走出去”一定要有比较强的商业模式,比较成熟。第二,人才梯队建设完整。第三,资金的积累已经比较充分,这三点是必须具备的条件,没有这三个条件“走出去”非常危险。因为一般在县级市里面有名声的企业一旦跨出市以后没有人知道,没有人知道老百姓接受你就有一个非常漫长的过程,所以这个里面你需要有比较大的付出。所以,刚才说的模式、人才、资金。

提问:我是2001年在新东方学新概念,从毕业之后开始创立培训班,我把俞敏洪老师当成自己的偶像。所以,我现在有一个想法,走了一圈过来,我看到马云在做湖畔大学,我希望俞敏洪老师,周老师,你们能不能在教育行业做一个大学,把我们这些没人管的孩子收拢起来,教一教,或者带一带,让我们也有点理想主义的情怀。

周成刚:这个问题非常好,我们内部有一个意见,也就是说,我们做这个,,为哪些对象进行服务。第二,本身这个服务和我们会不会形成某一种竞争机制,其实我们内部是有一个意见的。我相信我们未来,我们已经讨论过几次了,会办这样一个培训学校,我也希望把新东方所有的经验和老师、管理者分享,但是暂时一两年时间还不是我们主要的业务,因为行业的更正现在非常激烈,我们现在考虑的是自身的生态圈、护城河和产品链这方面的考虑,包括资本的运作。所以,谢谢各位朋友,我希望不远的未来,我们也能办一个像腾跃这样的校长,或者说一个机构,然后大家共同的分享,共同的促进,谢谢大家!

提问:员工合伙人制度的优势和劣势?

周成刚:共享经济,现在我们自己也在探讨,新东方的有些知名老师,或者明星老师,个人年收入已经超过千万了,所以这就是一个时代的特征,我们必须要去共享,因为你共享了,这些老师可能才会留住,留住的这些老师可能才会有更大的平台。但是,当这些共享经济开始的时候,我们做一个企业成本在不断的提升。所以,你盈利的模式就会发生改变,所以提高效率,提高班子队伍,提高整个经营的效率,就成为了一个非常重要的问题。所以,在人才的使用上,在互联的使用上,在高科技的使用上,这是我们下一步,或者说我们此刻正在重点发展的。

我们过去新东方四万个教职员工,接近三万名老师,你知道新东方过去的排课吗?三万名老师,各种各样的课,排课就是非常复杂的东西,过去是人工排,几百个老师排,现在都是由所有的高科技完成,而且做的已经非常好了,而且通过大数据帮助我们。所以,这样腾出了我们的利润空间,让我们有更多的钱和老师,和管理者进行分享。所以,有利有弊。

提问:老师您好,我是一名艺术生,现在是声乐教师,我想问您一个问题,不知道现场有多少音乐类培训的,我这两天参加培训,这么多的文化课培训,却没有一家做音乐培训的。音乐类培训两三年做起来,或者做十年还是小作坊,您觉得这样一个问题的根在哪儿?给我们指一条道,谢谢!

周成刚:你是做音乐方面的培训,现在没有做的太大。首先,艺术培训是近几年高速发展的两年,而且在行业里面不能说异军突起,但是有几家企业已经做的相当有影响了。包括前不久新东方自己收购了一家艺术培训的,已经在全国好几家城市发展,而且每年以50%到100%的速度在增长,所以本身是有的。

回过头来回到你的问题上,你有没有自己的特点,有没有自己的规模,有没有自己的老师,的产品和的服务,以及这个群体到底在哪里?是不是在某个城市里面,这一点你需要去思考。因为这些艺术方面的培训来自大城市的明显多余来自小城市的。

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2008年香港教育综合上市后企业
2013年天津E轮企业
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